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姓名: | 张应春 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 企业文化 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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从管理有效性的角度来讲,执行是“1”,其他是“0”。没有执行这个“1”打头,后面再多的管理实践、再先进的管理模式,结果都是“0”。
天津制造业管理培训机构朗欧企管发现很多企业开办了很多年,管理人员之间也都相处了很多年,都了解彼此的性格和为人处事的态度方法,但当遇到问题时就相互推诿,责任意识淡薄。在有的企业中口头文化严重,责任机制缺失,缺乏对事情一对一的究责和激励机制,员工之间互相埋怨,甚至有部分人员试图在粗放式的管理中“浑水摸鱼”。
企业员工对事情不较真,都不按流程办事,出了问题又相互推诿。例如,计划部说:“生产部又不按我制定的计划做。”生产部说:“这个异常反馈了很多次,PMC部也不解决;这个来料总有问题,品质部也不处理;这个订单人手不够……”品质部说:“我制定了品质标准和操作要求,生产部门没按照标准要求去执行。”人事部说:“人我招够了,是车间管理人员没管理好,没有留住人,人员流失率高……”
天津制造业管理培训机构朗欧企管在为企业做咨询的时候,老师进驻后的前二十天至一个月是对企业进行实地诊断和调研的阶段。在这个阶段,老师们需要了解到各个部门存在的问题并确保其真实性。
了解生产部的问题,就去询问品质部或者PMC部的负责人,他们肯定把生产部的问题描述得清清楚楚。了解PMC部、品质部的问题,就去调研生产部的负责人,他肯定也能把PMC部、品质部的问题描述得清清楚楚。总之,通过相关部门横向了解其他部门的问题,就会清楚、真实很多,因为极少数管理人员会讲自己的原因和本部门存在的问题。
企业里面的现状就是貌似每个人都没有问题,每个问题都“事出有因”。只有老板,这个企业的法人代表,是企业一切责任的最终承担者。
企业中的人都在玩这种“游戏”,是不是这些人不愿意去改善、故意不作为呢?不是的。其实,这是在过往的管理过程当中,在过往抓执行的过程当中,累积形成的一种推卸责任的企业文化,形成的一种大家都从别人身上找原因的默契。久而久之,就造成了企业“执行力低”的表象。
企业里面的执行力不高,天津制造业管理培训机构朗欧企管总结为以下两个方面的原因:
1、重设计,轻落实
有一个管理故事是这样讲的:国内某一濒临破产的企业,花了100万元聘请某管理大师给予“会诊救治”。经过两个月的详细调查论证,“大师”临走时留下一句话:“按原来的制度严格执行!”100万元就买了这么简单的一句话。姑且不论值与不值,至少说明了一个事实:很多企业并不缺乏制度,真正缺的是将制度落到实处。
很多企业在流程、制度、方案的设计上下了很大的功夫,甚至很多企业开会时争论最多的就是这个方案哪里没做好、哪里还有漏洞。企业很认真地试图将流程、制度、方案设计到完美,并错误地认为将流程、制度、方案设计到完美后就能够保证落实,就能够产生效果。
比如,有的企业有一份文件没有执行到位,就再颁布一项处罚制度去督促其执行。在这种指导思想下,企业潜意识里认为只要把文字工作做好了,只要把流程、制度、方案设计好了,相关问题就解决了。但事实上,结果恰恰相反,朗欧企管为多家企业进行实战咨询的经验表明,越完美的流程、制度、方案,执行情况越差,原因就在于前面章节提到的过度的制度化管理的局限性。
曾经,天津制造业管理培训机构朗欧企管的老师在一家客户企业中推行一个流程文件,企业方的管理人员认为老师做的流程文件太简单了,要求再增加一些标准上去,甚至还在会议上与老师产生了争论。当时在会议上,老师直接拿着这份流程文件逐条询问那名管理人员:“这一条流程现在做到了吗?这一条流程对应的具体操作是什么?”最后,这名管理人员才明白老师的用意和用心,才明白老师为什么要先将制度要求降低,因为在非常粗放的管理背景下,只有降低要求才能保证操作规范,操作规范才能保证执行到位。
作为咨询老师,我们不会为企业制定与企业现有问题无关的流程文件。因为流程文件一旦被写出来,就要严格执行,而且执行后必须能够解决企业当下的问题。
企业的管理流程不在于多,不在于完美,而在于执行力度。很多企业都通过了ISO认证,但都把ISO文件当成是应付客户检查的工具,而不是视其为可以改善管理、改善经营的工具。每年当客户要审厂时才要求各部门找专人来将ISO文件、表单补全,客户验厂完毕以后就又把文件锁回柜子里面去了。
很多企业只要能将10~20份的流程文件执行到位,企业整体运营的流程就不会有问题,企业的管理就会上一个新的台阶。
这是天津制造业管理培训机构朗欧企管在为多家企业进行管理变革的实战中总结出来的经验,在设计方案、流程、制度的时候就应当考虑到执行的问题。暂时不能执行或无可操作性的流程文件,我们宁可不做;设计出来的方案、流程、制度不能够长期执行的,我们也宁可不做。
天津制造业管理培训机构朗欧企管的老师在做咨询服务的时候,前期往往会制作很多的“流程卡”,而不是程序文件。“流程卡”就是将程序文件当中具体可操作的关键动作罗列出来,规范的是一项一项具体的工作,有明确的责任人、检查人、执行时间,这样才能保障流程的有效执行。
切忌流程过剩,造成虎头蛇尾。每家企业在不同的发展阶段有不同的属性,有不同的管理使命,没有任何两家企业的管理机制是完全相同的。企业的管理制度、机制需要与企业的特征和发展阶段相匹配,就如同不能将飞机的发动机装在汽车上一样。这就是很多企业总想去外面请“高人”,但最后没能达到预期的效果的重要原因。
2、重感情,轻标准
很多中小私企的老板和管理者将“感情”、“人情”看得非常之重,认为在中国企业中,要想管好人就必须讲感情,甚至很多老板在这方面引以为豪,觉得自己能够经营企业多年,就是因为会经营人的“感情”,认为自己是用感情管住了团队,从而经营好了整个企业,认为是感情的纽带所产生的凝聚力让企业发展到了今天。我将这种管理模式总结为“感情生产力”模式,亦或称为“人治”。
很多企业在发展初期的确是通过“人治”、通过感情让身边的人全心全意为公司效力,配合老板来发展企业,节省了不少的管理成本。比如,一个有责任心的、跟老板很有“感情”的采购员就会处处为老板着想,处处想着怎么节省成本;一个跟老板打拼出来的生产厂长,则会时时想着如何提高生产效率。
但是,曾经令老板引以为豪的手段,随着企业的发展,往往也会成为令老板最头痛的问题。随着企业规模越来越大,企业由原来的几十人发展到几百人甚至上千人的时候,因为不同的人有不同的诉求,各部门之间都有不同的利害关系,老板开始觉得感情不够用了,跟着老板打拼的人也逐步失去了创业时的激情。在这种靠感情来做管理的企业里,老板们渐渐发现,整个团队阳奉阴违、阿谀奉承、欺上瞒下的现象非常严重,表面上看起来一团和气,但实际上企业里的管理问题久久未能得到有效解决。
为什么会出现这种情况呢?感情的“感”字,上面是一个“咸”,下面是个“心”,用“咸心”来做管理当然是行不通的,而要保持一颗“清净心”。感情是没有标准的,感情也是无法界定的,人心难测,这个时候完全靠感情来做管理,就像厨师炒菜一样,众口难调,厨师炒的菜不可能合乎每个人的口味。
所以,当企业发展到一定阶段的时候,就要从管理机制入手,从管理标准化入手,用流程规范行为,用标准约束动作。我将这种管理模式称为“科学管理生产力”模式或者“法治”阶段。企业想要长期发展,一定得完成从“感情生产力”向“科学管理生产力”,从“人治”到“法治”的转化,否则,企业发展越快,企业老板和管理者就会越痛苦。
企业要变革,要从重感情的人情管理变革成标准化管理,首先就需要企业的老板自己带头做出改变。企业老板要通过带头执行标准,来树立企业流程、制度、标准的权威,而不是树立个人权威。其次,企业上下要有以流程、制度为权威的意识,要有按规矩做事的习惯,要通过由流程、制度、方案统一建立起来的机制来进行企业管理。未来企业间的合作组织形态一定是系统与系统对接,机制与机制互动的。
就像网购,你要在京东上买东西,哪怕你认识刘强东,你也还是得通过京东的网上系统下单,才能得到系统的、快捷的服务。在一些规范化的企业,找老板下订单是没用的,只能通过公司的业务部下单,由PMC部统筹安排生产。而在一些还没有形成规范机制的企业中呢?老板每天业务电话不断,下单的、客诉的、售后的电话络绎不绝,每天的工作苦不堪言。
执行是“1”,其他是“0”。所以,企业在制定流程、方案、制度的时候不要一味追求“大而全”,而要注重其能否被执行。当企业发展到一定规模的时候,一定要完成从“人治”到“法治”的变革,从管理标准化入手,用流程规范行为,用标准约束动作。
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